月銷量在3000噸以下的飼料廠必定倒閉
　　是盲目增加人、增加設(shè)備，還是改進(jìn)工作、提高效率
　　中國(guó)是全世界最后一個(gè)最大、最好的市場(chǎng)，我們不努力就會(huì)被別人擠垮，因?yàn)橹袊?guó)這個(gè)市場(chǎng)容不下10000多家飼料廠，必須淘汰百分之八九十才能形成規(guī)模效益。
　　美國(guó)是成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)了，他們只剩下50多家飼料廠，中國(guó)還有六七千家，這表明中國(guó)飼料工業(yè)還處在亂世出英雄的時(shí)代，還處在比較好的盈利狀態(tài)。據(jù)估計(jì)，10年以后，中國(guó)飼料企業(yè)將只能剩下1200家上下，這是必然趨勢(shì)。韓國(guó)銷售1000萬(wàn)噸的飼料企業(yè)大多數(shù)是20萬(wàn)噸上下的廠，規(guī)模太小不能生存。在廣東，銷售20萬(wàn)噸以上的有7～9個(gè)，10萬(wàn)噸以上的大約也是20來(lái)家，小規(guī)模的飼料廠多數(shù)已經(jīng)被淘汰。飼料廠的規(guī)?；?、集約化已經(jīng)是必然的趨勢(shì)。
　　我們從眾多私營(yíng)企業(yè)中脫穎而出，不是由于市場(chǎng)好、條件好，而是由于我們不隨大流，采取了應(yīng)該采取的措施，在逆境中奮進(jìn)，在別人認(rèn)為不可能時(shí)做出了成績(jī)。我們看看，市場(chǎng)疲軟時(shí)我們應(yīng)該怎么做?市場(chǎng)疲軟時(shí)我們放棄對(duì)絕對(duì)值的追求，去追求相對(duì)份額，比如占有率能否由5上升為8?這跟游泳一樣，你順著水游得動(dòng)不能說(shuō)明你好，你逆水而游才能說(shuō)明你的優(yōu)秀。所以，在市場(chǎng)疲軟時(shí)我們要多找主觀原因，而不要一味抱怨市場(chǎng)。我們不能改變市場(chǎng)趨勢(shì)，我們能夠改變的只有我們自己。
　　飼料行業(yè)運(yùn)輸遠(yuǎn)利潤(rùn)就丟掉了，它適合于中等規(guī)模生產(chǎn)，適合于10萬(wàn)噸、20萬(wàn)噸的規(guī)模，但太小了也沒(méi)有效益。如果不能比較快地形成規(guī)模效益，不能形成產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，不能降低生產(chǎn)成本，我們就會(huì)被人家擠垮。所以，我們一定要強(qiáng)起來(lái)，這個(gè)強(qiáng)是在各個(gè)方面，技術(shù)上、管理上、生產(chǎn)上、經(jīng)營(yíng)上、市場(chǎng)上、決策上、意識(shí)上，哪一項(xiàng)不行都要垮掉。同樣的工廠，外資企業(yè)的投資是我們的10倍，這是其致命弱點(diǎn)。要生存下去我們必須走增收節(jié)支、降低費(fèi)用、提高效率之路，走降低成本之路。出現(xiàn)生產(chǎn)瓶頸是盲目增加人、增加設(shè)備還是改進(jìn)工作、提高效率，要想清楚。比如，630變壓器在每天工作20小時(shí)的情況下，按80的有效效率，完全可以生產(chǎn)1萬(wàn)噸。高壓鍋36A應(yīng)該在50A跳閘，我們是否檢查過(guò)低壓開(kāi)關(guān)。還有一條就是要有積累，資金積累起來(lái)很難，虧損起來(lái)很快。
　　市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就像生物進(jìn)化一樣弱肉強(qiáng)食，你弱了就要被淘汰，就像荒原上的羊，狼來(lái)了強(qiáng)健的就跑掉了，體力差的就被狼吃掉了。這看起來(lái)非常殘酷，但又非常合理，如果不是這樣，羊的后代就會(huì)越來(lái)越差。正因?yàn)橛欣谴嬖?，羊才?huì)跑得越來(lái)越快。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是這樣，外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)就是幫助中國(guó)淘汰弱者。反過(guò)來(lái)，我們強(qiáng)大起來(lái)了，我們也要淘汰外資企業(yè)中的弱者，最終都是強(qiáng)者生存下來(lái)。只有面對(duì)強(qiáng)手，你才能學(xué)到好東西。
　　生命力強(qiáng)的企業(yè)都充滿危機(jī)感。我們所處的是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，你必須更強(qiáng)更大更好，才不會(huì)被人家擠垮。只要有市場(chǎng)就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)，只要是需方主宰的市場(chǎng)，這種競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)非常激烈。
　　世界上很多飼料廠都非常大，韓國(guó)的都是20萬(wàn)噸的廠，正大在越南有35萬(wàn)噸的廠，中國(guó)如果出現(xiàn)這樣的廠，將會(huì)關(guān)掉一大批小廠。目前華北地區(qū)3000噸/月的廠還能生存，以后就不行了，我們現(xiàn)在8000噸的廠要努力上萬(wàn)噸。根據(jù)我和一些專家的預(yù)測(cè)，中國(guó)現(xiàn)在的飼料廠將倒閉八九成，月銷量在3000噸以下的飼料廠必定倒閉。
　　成本管理上就是要小氣一些
　　小氣是對(duì)我們自己，而不是對(duì)客戶
　　我們自己小氣，就是為了對(duì)客戶大氣
　　我總結(jié)了一下我們?cè)谏a(chǎn)資料領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展規(guī)律，就是每個(gè)時(shí)期都有每個(gè)時(shí)期的核心競(jìng)爭(zhēng)力。結(jié)合我們集團(tuán)來(lái)看，我認(rèn)為經(jīng)歷了五個(gè)時(shí)期，這五個(gè)時(shí)期分別是膽識(shí)、技術(shù)、規(guī)模、宣傳、成本。這個(gè)適合于我們集團(tuán)，部分適合其他企業(yè)。
　　80年代初期靠膽識(shí)。你敢于下海，努力去做，你就會(huì)成功。那時(shí)大家都一窮二白，我們文化程度比人家高一點(diǎn)，有點(diǎn)膽識(shí)，就能成功了。
　　80年代后期轉(zhuǎn)產(chǎn)飼料靠什么?靠技術(shù)。我們研究乳豬飼料成功了，前期的積累加上技術(shù)，便水到渠成。
　　從1992年開(kāi)始，我們向全國(guó)發(fā)展，建新廠建一個(gè)成一個(gè)。到了九十年代中期，這時(shí)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)一片紅火，這時(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是生產(chǎn)規(guī)模，你能生產(chǎn)多少就能賣出去多少。這時(shí)銷量好并不意味著你有什么了不起，只能證明你生產(chǎn)能力強(qiáng)。那時(shí)就是靠規(guī)模，不需要定性管理，不需要規(guī)范化管理。如果這時(shí)提出精細(xì)化管理，過(guò)早地進(jìn)行定量管理，大家也不會(huì)接受。那時(shí)所謂的競(jìng)爭(zhēng)都是表象的，那么大的利潤(rùn)空間有什么競(jìng)爭(zhēng)呀?!
　　從1995年到1998年，情況發(fā)生了變化，生產(chǎn)者都要討好用戶了，這時(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是營(yíng)銷，但這還是淺層次的營(yíng)銷，廣告做好了就能賣。
　　正因?yàn)檫@么好掙錢，大家都來(lái)了，民營(yíng)企業(yè)來(lái)了，外資企業(yè)也來(lái)了，消費(fèi)者便更加注重能夠給自己帶來(lái)什么。這時(shí)便出現(xiàn)了“標(biāo)王”，但幾年之后就倒下來(lái)了，因?yàn)閺V告是不能給消費(fèi)者帶來(lái)好處的。在成熟的市場(chǎng)上，廣告并不起太大的作用，所以我不主張打太多廣告。
　　1998年之后靠什么?就靠貨真價(jià)實(shí)，靠成本。成本靠什么?靠效率。此時(shí)在推銷上靠什么?廣告已經(jīng)不太起作用了，就只有靠到底能給養(yǎng)殖戶能帶來(lái)什么好處。這時(shí)我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么?成本。成本是什么，成本就是你生產(chǎn)的產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手里的一切費(fèi)用，包括你的固定資產(chǎn)投資、宣傳、管理、消耗等費(fèi)用，甚至包括你的小車費(fèi)、客餐費(fèi)等。但更重要的一點(diǎn)是效率，效率是構(gòu)成成本的主要因素。所以，我說(shuō)成本和效率時(shí)，喜歡把成本與效率并掛為“成本效率”。
　　生產(chǎn)資料并沒(méi)有太多創(chuàng)新空間，創(chuàng)新可以增加經(jīng)濟(jì)效益，但不影響整個(gè)行業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品的地位。飼料也是如此，技術(shù)上并沒(méi)有什么太大的創(chuàng)新，乳豬料就是乳豬料，乳豬料1：1就是1：1，你蛋雞料2.4：1就是2.4：1，每年增長(zhǎng)一點(diǎn)都是很緩慢的，因?yàn)樯锸怯袠O限的。
　　我們?nèi)怆u40天可以長(zhǎng)到2.5公斤，料肉比1.8，并不表明你的技術(shù)高低，為什么呢?還得從成本效率角度去考核，你生產(chǎn)1.8的成本太高，對(duì)你不利，對(duì)農(nóng)民不利，你可能就生產(chǎn)2.0或1.9的。所以，在技術(shù)和生產(chǎn)能力保證的情況下，效率就構(gòu)成成本最關(guān)鍵的因素。
　　為什么呢?固定資產(chǎn)1000萬(wàn)元的投入，流動(dòng)資金500萬(wàn)元的投入，能生產(chǎn)多少賣多少，每噸分?jǐn)偟馁M(fèi)用你1000噸就跟2000噸不一樣，1000噸的效率就只有2000噸的一半，如果同一萬(wàn)噸相比，效率就只有1/10。達(dá)到10000噸的公司，固定資產(chǎn)費(fèi)用就可以忽略不計(jì)了。如果你只銷售1000噸，固定資產(chǎn)就要分?jǐn)?0元，人家生產(chǎn)10000噸的只向農(nóng)民要10元，一比較，農(nóng)民愿意買誰(shuí)的呢?所以說(shuō)效率至關(guān)重要。
　　人力資源效率也是一樣的，1000噸的工資含量要高很多，銷售幾百噸的飼料廠每噸產(chǎn)品分?jǐn)偟馁M(fèi)用就是400元，競(jìng)爭(zhēng)最激烈時(shí)你要400元?jiǎng)e人只要100元，成本太高農(nóng)民就不會(huì)選我們了。幾百噸、一千噸的工廠還能生存、盈利是不正常的。如果這樣，哪里的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最激烈，我們就會(huì)在哪里被先淘汰。
　　抓銷售不是降價(jià)，降價(jià)不是辦法。比如翻番，我利潤(rùn)不降，銷量翻了一番，成本下降了，我們從成本節(jié)約中來(lái)增加利潤(rùn)，這就是翻番帶來(lái)的好處。再退一步，我們初期利潤(rùn)率可以降一點(diǎn)，但總利潤(rùn)不降，是通過(guò)擴(kuò)大銷售來(lái)增加利潤(rùn)。最好是利潤(rùn)率不降，銷量增加，絕不容許沒(méi)有利潤(rùn)的無(wú)效銷售。在成本管理上就是要小氣一些，小氣是對(duì)我們自己，而不是對(duì)客戶，我們自己小氣，就是為了對(duì)客戶大氣。我們要有老太婆的算賬精神，一分一厘都要算，分品種算，分銷量算，分消耗算。大手大腳，不算賬，買什么都圖方便，這是不行的。
　　從1996年開(kāi)始，我們才算從定性管理轉(zhuǎn)換到了定量管理。定性管理容易，從定性管理改成定量管理這一關(guān)是必須過(guò)的。我們以前是注重個(gè)人感覺(jué)，憑總經(jīng)理個(gè)人的感覺(jué)、悟性和努力，我們現(xiàn)在要把它轉(zhuǎn)變成整體的、科學(xué)的方法。1998年我們又提出了規(guī)范化管理，比規(guī)范化管理更深一層就是目標(biāo)管理。
　　賺自己的錢，不要賺客戶的錢
　　要樹(shù)立長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)思想，不能撈一把就走
　　一定要把客戶的利益放在第一位
　　我們新津總廠有幾年時(shí)間連續(xù)排隊(duì)，排二十幾天，排兩公里長(zhǎng)。上海希望有一段時(shí)間也是這樣。這說(shuō)明什么?說(shuō)明我們技術(shù)有優(yōu)勢(shì)，成本有優(yōu)勢(shì)，我們用這個(gè)價(jià)位賣，養(yǎng)殖戶利潤(rùn)比較好。那么，這時(shí)的利潤(rùn)該是你的。
　　相反的，不該你拿利潤(rùn)時(shí)你拿了，你就要倒霉。你的質(zhì)量不好，你的服務(wù)不好，你的費(fèi)用高，不該你盈利時(shí)你想盈利，盈利之后也要吐出來(lái)。所以，賺錢時(shí)一定要賺自己的錢，不能賺客戶的錢。客戶他這樣想，你賺不賺錢關(guān)我什么事，我只要好的產(chǎn)品，不是幫你賺錢。所以說(shuō)，如果你要賺錢的話，一定是賺你自己的錢，你的技術(shù)含量高，你的管理好，你的成本低，每個(gè)員工的潛能發(fā)揮得好，我們每噸的工資不是80元，而是30元，社會(huì)平均是40元，那這50元就是你的。人家投資1億元，我投資1000萬(wàn)元，同樣的設(shè)備我折舊一年少提800萬(wàn)元，我的財(cái)務(wù)費(fèi)用少200萬(wàn)元，省下來(lái)1000萬(wàn)元就是你的。這樣，你的利潤(rùn)就起來(lái)了，你賺的錢就不會(huì)被人搶去。
　　賺錢一定要賺自己的錢，不要賺客戶的錢，我們雖然是通過(guò)客戶來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的，但同樣價(jià)格，我們一定要幫助客戶賺到更多的錢，剩下來(lái)的才是我們的，要用這種觀點(diǎn)去經(jīng)營(yíng)。精細(xì)化管理、規(guī)范化管理并不是要降低員工工資，而是要提高單位勞動(dòng)力的生產(chǎn)效率，這樣省下來(lái)的錢就是利潤(rùn)，這樣省下來(lái)的錢就穩(wěn)當(dāng)。
　　我希望大家提高認(rèn)識(shí)水平，不要企圖從農(nóng)民手上去摳錢，而是要加強(qiáng)管理，提高效率，減少消耗，降低成本，從我們自己身上來(lái)賺錢。
　　創(chuàng)業(yè)初期我們靠質(zhì)量、靠機(jī)遇贏得了市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)我們不需要銷售員，不需要原料員，都是憑電話，我們商譽(yù)好，人家相信我們。當(dāng)時(shí)原料很困難，我們不能到東北去采購(gòu)，只能靠糧食部門，這恰恰幫助我們減少了人力資源消耗。依靠商譽(yù)，周圍的飼料廠都成了我們的供應(yīng)商，我們把劣勢(shì)變成了優(yōu)勢(shì)。我們當(dāng)時(shí)沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)，一個(gè)月銷10000多噸飼料，占地只有13畝，車間都是由鵪鶉養(yǎng)殖場(chǎng)改建的，但這樣反而帶來(lái)了高效率。沒(méi)有原料，每天白天晚上，周圍各個(gè)縣的飼料廠都在給我們送原料，我們的原料基本上是零庫(kù)存。每天要銷售三五百噸飼料，我們沒(méi)有成品庫(kù)，就晚上生產(chǎn)上午賣，上午生產(chǎn)下午賣，飼料還是熱的就賣出去了，但我們恰恰實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存，效率非常高。
　　當(dāng)時(shí)那么粗放的管理我們居然贏得了市場(chǎng)，進(jìn)而向全國(guó)挺進(jìn)。那時(shí)的主要目標(biāo)是搶占市場(chǎng)，我們比較粗放，但那時(shí)還是對(duì)的，因?yàn)槲覀儺吘箵屨剂耸袌?chǎng)，贏得了先機(jī)。
　　1995年以后的幾年也是這樣，我們拼命發(fā)展贏得了先機(jī)，而且所建的大多數(shù)工廠都是當(dāng)年賺回的，但這樣的好景肯定不會(huì)太長(zhǎng)。
　　1996年年底、1997年年初，上海希望遭受重挫。為什么?與我們的品質(zhì)管理有關(guān)。
　　從創(chuàng)業(yè)初期，1994年、1995年、1996年這三年，上海希望都取得了非常好的效益。1996年下半年我們換了一個(gè)總經(jīng)理，他在房山希望實(shí)習(xí)了兩三個(gè)月，由于表現(xiàn)比較好，總部誤認(rèn)為這個(gè)人比較優(yōu)秀，就重用了。到了上海希望，他也非常努力，三個(gè)月就轉(zhuǎn)正了，但這恰恰害了他，他覺(jué)得我不得了，這種心理狀態(tài)必然要出問(wèn)題。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)疲軟，眼看自己就要出成績(jī)了，這時(shí)他著急得不得了。剛好又有客戶要求他降價(jià)，但原料還在漲價(jià)，他想反正希望飼料好賣，他把質(zhì)量降了點(diǎn)照樣好賣。我們做配方時(shí)都留了點(diǎn)余量，但效益要下降。第一次他把余量丟掉了，市場(chǎng)上沒(méi)有太大的反映?？吹竭@一手有效，他馬上再來(lái)，這一降馬上出了問(wèn)題，經(jīng)銷商得了三倍的利潤(rùn)，但對(duì)養(yǎng)殖戶還是按原價(jià)賣，人家相信我們。
　　這時(shí)我派一個(gè)總經(jīng)理去了解市場(chǎng)，他將問(wèn)題反映到我這里來(lái)了。發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題，我打電話去給上海希望的總經(jīng)理，要他一定按總部的配方來(lái)做，下來(lái)之后他跟人家商量，說(shuō)董事長(zhǎng)只是非常嚴(yán)格地要求，但總的來(lái)說(shuō)還算比較客氣，既然董事長(zhǎng)比較客氣，我們就悄悄地整下去，不讓他曉得就行了，就這樣維持著虛假的繁榮。這時(shí)，華東的其他幾個(gè)兄弟公司也學(xué)著他做。
　　幾個(gè)月后，銷量和效益開(kāi)始大幅下降 。春節(jié)過(guò)后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降價(jià)了，我們的質(zhì)量不好，價(jià)格也沒(méi)有降，客戶就跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去了，他們銷量急劇上升，我們則到了虧損的邊緣。三月初我到華東去調(diào)查，有經(jīng)銷商指著我的鼻子罵，說(shuō)你們質(zhì)量越做越差，用了之后光長(zhǎng)毛不長(zhǎng)肉，這時(shí)我才意識(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性。
　　于是，我不得不在上海住了一個(gè)多月，親自來(lái)解決這一問(wèn)題。3月15日是消費(fèi)者權(quán)益日，我在上海召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，說(shuō)什么呢?說(shuō)我們把質(zhì)量做差了?說(shuō)我們偷工減料了?說(shuō)我們的總經(jīng)理不行了?都不能說(shuō)，只能說(shuō)市場(chǎng)疲軟，農(nóng)民不賺錢，我們?yōu)榱嘶仞伩蛻?，決定大幅度降價(jià)。信息傳出去，美國(guó)和香港、臺(tái)灣的媒體都報(bào)道了，說(shuō)明希望集團(tuán)影響之大，但如果搞不好將會(huì)臭名遠(yuǎn)揚(yáng)。在內(nèi)部，我召集華東幾家公司開(kāi)會(huì)，我講那是對(duì)農(nóng)民的犯罪，我們把商譽(yù)賣掉了，經(jīng)銷商利用了我們，我們得了不該得的錢。現(xiàn)在我們只有向農(nóng)民謝罪，真真實(shí)實(shí)地向農(nóng)民謝罪，把不該得的錢吐出來(lái)才不會(huì)垮掉。我說(shuō)這是市場(chǎng)對(duì)我們的懲罰，我們的行為是認(rèn)認(rèn)真真地向農(nóng)民謝罪。我們必須這樣做，沒(méi)有第二條路可走。
　　接下來(lái)我們進(jìn)行了組織調(diào)整，堅(jiān)決拿下了追求短期行為的總經(jīng)理。我們狠抓質(zhì)量，讓利銷售，并把大部分利潤(rùn)讓了出去。通過(guò)一年多的努力市場(chǎng)才逐步恢復(fù)，但無(wú)論如何，我們?cè)谵r(nóng)民心目中的地位是下降了，這個(gè)影響可能會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)很長(zhǎng)時(shí)間。
　　現(xiàn)在過(guò)去很久了我們才來(lái)公開(kāi)說(shuō)，但這種現(xiàn)象再玩一次我們就完蛋了。這說(shuō)明了什么問(wèn)題呢?說(shuō)明我們一定要樹(shù)立長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)思想，不能撈一把就走，一定要把客戶的利益放在第一位?？蛻羰俏覀兊囊率掣改?，我們的產(chǎn)品不能幫助到他們，他們就會(huì)拋棄我們。這是最根本的，違背了就要垮掉，這是非常深刻的教訓(xùn)。市場(chǎng)認(rèn)可你的產(chǎn)品，客戶用了你的產(chǎn)品能夠獲得比其他企業(yè)更多的利潤(rùn)，這時(shí)你大膽要你的利潤(rùn)，因?yàn)檫@時(shí)你首先保證了客戶的利益，保證了經(jīng)銷商的利益，這里面有技術(shù)含量，有經(jīng)營(yíng)管理，當(dāng)然還有一部分商譽(yù)。商譽(yù)創(chuàng)造的利潤(rùn)最好不要拿，商譽(yù)創(chuàng)造的市場(chǎng)你可以要，但利潤(rùn)你不能要，因?yàn)樯套u(yù)你可以多賣錢，但這個(gè)錢你不能多要，你多要的話就是在透支商譽(yù)，透支商譽(yù)得到的利潤(rùn)你一定得再吐出來(lái)。
來(lái)源：劉永行農(nóng)牧智庫(kù)

                                             王建利